Customer Journey Mapping: как найти разрывы клиентского пути и превратить карту в бизнес-инструмент

Я довольно часто вижу карты пути клиента, которые сами по себе выглядят прекрасно. Цвета. Смайлики. Каналы. Точки контакта. Стрелочки. Несколько десятков стикеров. Иногда ещё красивый большой плакат на стене.

И всё это может быть совершенно бесполезно.

Потому что Customer Journey Mapping для меня — не упражнение по визуализации. Не способ «нарисовать клиента». И точно не обязательный ритуал CX-команды. Карта нужна тогда, когда помогает найти разрыв в опыте, сформулировать гипотезу изменения и приблизить компанию к конкретной бизнес-цели.

Поэтому свой рабочий каркас CJM я начинаю совсем не со столбцов карты.

Сначала три вопроса: кого, какой путь, зачем?

Перед любой картой я прошу ответить на три вопроса:

1. CJM кого? Какой клиент / персона / группа клиентов?
2. CJM по какому пути? Какой продукт, сценарий, процесс, задача клиента?
3. CJM зачем? Ради какой цели и какого бизнес-KPI мы вообще открыли этот файл?

Например, «CJM нового B2B-клиента по пути от первого запроса до первой успешной поставки ради сокращения оттока на раннем этапе сотрудничества» — уже похоже на управленческую задачу. А «CJM наших клиентов» — пока почти ни о чём.

Эту формулу я использую и шире: для формулирования CX-задач. Кто? Какой путь? Зачем? Сначала найти смысл задачи, а уже потом добавлять сроки, владельцев, бюджет и превращать её во что-то вроде SMART.

Главные строки карты: ожидания, факты, разрывы

Вторая проверка у меня ещё проще. В CJM должны появиться как минимум две строки:

• Ожидания. Что клиент хотел / рассчитывал получить на этом этапе?
• Факты. Что он реально получил?

А я обычно добавляю и третью:

• Разрывы. Где фактически полученный опыт расходится с ожидаемым?

Формулировка «у клиента здесь нет ожиданий» для меня некорректна. Ожидания есть всегда — даже если они не сформулированы словами. Они могут быть созданы прошлым опытом, конкурентами, обещанием продавца, отраслевой нормой, интерфейсом, здравым смыслом или самой ситуацией.

Это, конечно, не математическая формула в строгом смысле. Это удобный способ дисциплинировать мышление: сначала увидеть, что именно не совпало, а уже потом генерировать идеи улучшений.

Почему я так зацикливаюсь на разрывах? Потому что иначе CJM очень легко превращается в описание существующего процесса. Получается: клиент зашёл на сайт → заполнил форму → позвонил → получил заказ. Хорошо. И что?

Нам нужен ответ на другой вопрос: где путь работает хуже ожиданий клиента настолько, что это влияет на нужный бизнесу результат?

Не пишите карту языком своего бизнес-процесса

Ещё одна мелкая, но важная гигиена. Действия клиента я предпочитаю описывать от первого лица:

• «я ищу информацию»;
• «я сравниваю варианты»;
• «я отправляю заявку»;
• «я звоню в поддержку»;
• «я жду подтверждения».

А не «заявка поступает в систему», «звонок маршрутизируется в контактный центр», «заказ передаётся на склад». Второе — язык process map. Он нужен компании, но это уже другая карта.

Это отличие принципиально. CJM описывает проживаемый клиентом путь. Process map — то, как организация производит этот путь изнутри. Лучший результат обычно получается, когда потом две картины накладываются друг на друга: что делает клиент ↔ что в этот момент делает компания ↔ где именно возникает разрыв.

Эмоции: не превращайте их в декоративные смайлики

Эмоциональная линия в CJM полезна. Но я бы не заполнял её «по умолчанию» счастливым / нейтральным / грустным лицом просто потому, что так принято рисовать карты.

Мне намного больше нравится формулировка, привязанная к конкретному событию:

Здесь уже есть событие, причина и чувство. Можно исследовать. Можно понять, что менять.

Допустима и числовая шкала эмоций — например, 1–5. Но тогда эти данные надо действительно получить у клиента на конкретных этапах, а не поставить оценки самим на рабочей сессии. В целом к эмоциям в карте я отношусь так же, как к любой CX-метрике: не рисуйте данные, которых у вас нет.

Карта без клиента — гипотеза команды

Внутренняя сессия полезна для старта. Люди из продаж, сервиса, логистики, IT, маркетинга, продукта обычно знают огромный объём реальных проблем. Но когда сотрудники компании собираются в комнате и рисуют за клиента его ожидания, действия и эмоции, результат остаётся гипотезой.

Её надо заземлить данными:

• интервью и наблюдения;
• опросы и открытые комментарии;
• жалобы, звонки, чаты и письма;
• CRM и данные поведения;
• операционные показатели: сроки, повторы, отказы, дефекты;
• обратная связь фронтовых сотрудников;
• digital analytics там, где путь цифровой.

Мне близка здесь логика CXPA CX Framework: journey mapping идёт рядом с VoC, operational data, qualitative/quantitative research, root cause analysis и redesign процессов. Карта — не отдельный артефакт. Это один из способов соединить разные источники знания о клиенте.

Customer Journey — больше, чем набор touchpoints

Эту мысль хорошо систематизировали Katherine Lemon и Peter Verhoef в классическом обзоре Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Авторы рассматривают опыт во времени — до покупки, во время покупки и после неё — и разделяют точки контакта на brand-owned, partner-owned, customer-owned и social/external.

Для практики отсюда мне особенно важны две вещи.

Первая: компания не владеет всем путём. В B2B часть опыта создаёт дистрибьютор, партнёр, интегратор, площадка, сторонняя логистика, коллеги клиента, отраслевое сообщество. Клиенту при этом обычно неинтересно, чей юридически это touchpoint. Он проживает один путь.

Вторая: путь не начинается с момента, когда наш CRM создал лид, и не заканчивается закрытым обращением. Организационные границы и клиентские границы — разные вещи.

Компания вообще не «создаёт» CX целиком

Ещё один полезный теоретический предохранитель — работа Larissa Becker и Elina Jaakkola Customer experience: fundamental premises and implications for research. После систематического обзора 136 статей авторы формулируют, среди прочего, важный принцип: клиентский опыт является субъективной реакцией и зависит не только от управляемых компанией стимулов.

Мне эта рамка нравится именно как защита от управленческого нарциссизма :) Мы можем проектировать интерфейс, процесс, коммуникацию, условия, сервис. Можем влиять на ожидания. Но финальный опыт формируется ещё и контекстом клиента, его прошлым опытом, состоянием, целями и внешними воздействиями.

Поэтому CJM — не «схема того, как клиент должен себя чувствовать». Это способ понять, что он реально делает и воспринимает и на какие части этого опыта мы способны повлиять.

В B2B часто нет одного линейного пути

В B2C легко представить одного покупателя, который сам выбирает, сам платит и сам пользуется. В B2B роли часто разделены: инициатор, закупщик, технический специалист, ЛПР, бухгалтерия, пользователь продукта, логист, сервисная команда.

Поэтому вопрос «CJM кого?» становится особенно важным. Одна карта «юридического лица» может спрятать несколько разных опытов. Закупщик переживает про сроки и документы, инженер — про спецификацию и совместимость, финансовый директор — про бюджет и риски, монтажник — про наличие и удобство работы с продуктом.

Иногда нужен один high-level journey с ролями. Иногда — несколько карт. Единого правила тут нет. Правило другое: не делайте вид, что организация-клиент — один человек с одной головой.

Как превращать разрывы в backlog

После карты начинается самая интересная работа. Разрывов обычно много, ресурсов — нет :) Значит, нужна приоритизация.

Для быстрой рабочей оценки я иногда использую упрощённую эвристику:

Или вариант, где effort вычитается из бизнес-эффекта. Это не научный стандарт и не «универсальная формула CJM». Это мой практический способ заставить команду обсуждать не громкость проблемы, а одновременно:

• насколько сильно разрыв бьёт по клиенту;
• как часто он встречается;
• какой бизнес-результат меняет;
• сколько стоит устранение.

Если есть данные, я бы усиливал такую оценку драйвер-анализом: насколько конкретные атрибуты действительно связаны с NPS / CSAT / CES / поведением. Тогда backlog строится уже не на голосовании участников воркшопа, а на сочетании qualitative insight и quantitative evidence.

Контактный центр должен знать, в каких journeys он живёт

Это отдельная моя боль. Контактный центр нередко знает каждый свой AHT и Service Level, но не знает, какую часть клиентского пути он обслуживает и что происходит с клиентом до и после контакта.

После нескольких сезонов оценивания контактных центров я даже называл низкую вовлечённость КЦ в управление CJM анти-трендом. Мой простой совет руководителю:

• найдите существующие CJM в компании;
• познакомьтесь с их владельцами;
• составьте реестр ключевых путей;
• определите, где контактный центр влияет на разрывы;
• начните проактивно поставлять туда VoC и root causes обращений.

Фраза «мы ни на что не влияем» почти всегда означает, что ещё не выстроен процесс влияния.

Когда CJM закончен?

Не когда дорисован последний стикер.

Для меня хороший цикл выглядит примерно так:

1. Определили кого / какой путь / зачем.
2. Собрали факты о поведении, ожиданиях и опыте.
3. Нашли разрывы.
4. Поняли причины, а не только симптомы.
5. Сформировали и приоритизировали гипотезы.
6. Внесли изменения.
7. Измерили, изменился ли нужный клиентский и бизнес-результат.
8. Обновили карту.

То есть CJM — живой рабочий инструмент, а не музейный экспонат.

Короткий чек-лист перед публикацией карты

• Понятно, чей это путь?
• Понятно, где путь начинается и заканчивается?
• Записана бизнес-цель карты?
• Есть ожидания и фактический опыт?
• Есть разрывы, а не только действия?
• Действия описаны языком клиента?
• Эмоции основаны на данных, а не на фантазии команды?
• Использованы VoC, operational и behavioral data?
• Есть владелец каждого приоритетного изменения?
• Понятно, какой результат проверим после изменений?

Мои материалы по теме

• CJM как инструмент трансформации контакт-центра — вебинар совместно с Naumen
• NPS, Voice of Customer и CX-аналитика: от цифры к управленческому решению
• Контактные центры и клиентский сервис: качество — это система, а не одна метрика
• Customer Experience в B2B: не копировать B2C, а управлять собственной сложностью

Источники и профессиональные ориентиры

• CXPA. CXPA CX Framework.
• Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, 80(6), 69–96.
• Becker, L., & Jaakkola, E. (2020). Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science, 48, 630–648.