Customer Experience в B2B: не копировать B2C, а управлять собственной сложностью

B2B-сервис не обязан выглядеть как банк или маркетплейс. Его задача — убрать лишнюю сложность для клиента, сохранив то, что действительно создаёт ценность: экспертизу, координацию и отношения.

Автор: Алексей Шеметов · Head of CX, IEK Group

B2B не нужно ни копировать B2C, ни прятаться за фразой «у нас всё особенное». Нужно понять собственную клиентскую механику — и уже её усиливать.

Долгое время разговор о клиентском опыте в B2B метался между двумя крайностями.

Первая: «смотрите, как в банкинге / ритейле / e-commerce — давайте сделаем так же». Вторая: «это всё не про нас, у нас сложный продукт, длинный цикл, много участников, индивидуальные условия, поэтому обычные CX-подходы здесь не работают».

Мне не нравится ни одна.

В 2025 году на форуме по клиентскому сервису в B2B я поймал для себя другую формулировку: B2B наконец начал самоидентифицироваться. Не отрицать массовый сервис, не копировать его, а понимать собственные сильные стороны и ограничения. Email и прямые API-интеграции иногда реально важнее красивого чат-бота. Экспертный совет может быть ценнее self-service. Персональный менеджер — не «архаика», если он снижает риски и сложность для клиента.

Это и есть отправная точка.

B2B-клиент — не один человек

Первое отличие, которое меняет почти всё: в B2B клиентом часто выступает не один человек, а система ролей.

У пользователя продукта — одна задача. У закупщика — другая. У технического специалиста — третья. У финансового директора — четвёртая. У ЛПР — пятая. Ещё могут быть дистрибьютор, проектировщик, монтажник, логистика, сервисный партнёр и собственник бизнеса.

Поэтому вопрос «доволен ли клиент?» слишком грубый, пока не уточнено:

какой именно участник;
в каком эпизоде пути;
какую работу он пытался выполнить;
какие последствия ошибки для него лично и для организации;
кто реально принимает решение продолжать сотрудничество.

Отсюда и CJM в B2B часто должен быть не одной красивой горизонтальной картой, а несколькими связанными траекториями. Один проект, но разные люди и разные критерии успеха.

Сложность — не оправдание плохого опыта

Я нормально отношусь к сложности B2B. Более того, именно она и создаёт ценность профессионального сервиса. Но есть неприятная подмена: «сложно устроен бизнес» превращается в «клиент обязан терпеть сложность нашего бизнеса».

Не обязан.

Если согласование внутри компании занимает семь подразделений, клиенту не обязательно семь раз повторять одну и ту же информацию. Если заказ проходит через несколько систем, клиенту не нужно знать о каждом интеграционном разрыве. Если компания работает через дистрибутора, это не отменяет ответственности за непротиворечивость обещаний.

Сложность может оставаться внутри. Хороший B2B-сервис как раз и умеет сжимать внутреннюю сложность компании в понятный для клиента результат.

Омниканальность — не количество каналов

Ещё одна тема, которая лет десять почему-то всё ещё называется трендом.

Омниканальность — не «у нас есть телефон, Telegram, личный кабинет, email и бот». Это просто многоканальность.

Для меня омниканальность начинается там, где клиент может менять канал без потери контекста и без противоречий. Написал менеджеру → продолжил в личном кабинете → уточнил по телефону → получил документ по API / EDI — и система понимает, что это один клиентский путь, а не четыре независимых обращения.

Мои наблюдения по международным B2B CX-кейсам в 2025 году были довольно жёсткими: многие компании строят «единое окно», порталы и API, но почти не показывают Customer Journey и точку зрения клиента. Тогда это хорошая инфраструктурная трансформация — но не обязательно CX.

Внешние исследования в целом подтверждают, что B2B-покупатель действительно живёт сразу в нескольких режимах. В McKinsey B2B Pulse 2024 почти 4 000 decision makers из 13 стран показывают устойчивое «правило третей»: на разных этапах пути примерно сопоставимые доли покупателей хотят личного взаимодействия, remote human interaction и digital self-service. Там же покупатели в среднем используют около десяти способов взаимодействия с поставщиком в пути.

Для меня вывод простой: не надо выбирать между человеком и цифрой на уровне идеологии. Надо выбирать правильный режим для конкретной задачи.

Self-service хорош там, где клиенту действительно проще самому

Self-service — прекрасный инструмент. Но очень легко сделать его не сервисом, а способом переложить работу на клиента.

Если человек хочет быстро проверить статус, скачать документ, повторить стандартный заказ, узнать наличие — цифровой путь обычно прекрасен. Если нужно разобраться в сложной спецификации, подобрать аналог, оценить риски проекта или согласовать нетиповые условия — возможно, лучшим интерфейсом всё ещё будет компетентный человек.

Поэтому мой тест очень простой:

Self-service или human service?

Если цифровой сценарий сокращает усилия клиента и время до результата — отлично. Если он прежде всего сокращает наши затраты, а клиент получает новый «квест», это уже cost cutting, который мы зачем-то назвали клиентским опытом.

Иногда оба интереса совпадают. Это лучший сценарий. Но совпадение надо доказывать данными, а не презентацией проекта.

Персональный менеджер не должен быть дорогим маршрутизатором

В B2B часто есть KAM / аккаунт-менеджер / персональный менеджер. Само наличие человека ничего не гарантирует.

Если менеджер лишь пересылает письма между клиентом и внутренними подразделениями, это дорогой middleware :)

Ценность человека появляется там, где он:

понимает контекст бизнеса клиента;
помнит историю отношений;
предугадывает риск;
соединяет разрозненные данные;
помогает принять решение;
ускоряет прохождение сложного процесса;
берёт ответственность за координацию результата.

Вот почему я считаю AI co-pilot одним из самых разумных первых сценариев ИИ в B2B-сервисе: не обязательно сразу выпускать модель «на фронт». Можно сначала вооружить менеджера лучшей подготовкой к встрече, историей клиента, следующей лучшей гипотезой, подсказкой по продукту и быстрым аккаунт-планом.

McKinsey описывает похожие use cases: gen AI может собирать разрозненные данные для account research, relationship mapping и next-best opportunity. Мне здесь важнее не технология, а принцип: сначала усилить эксперта, потом решать, что можно автоматизировать полностью.

ИИ и автоматизация: конфетно-букетный период закончился

В 2025 году я сформулировал это так: хайп закончился, пора «собирать камни».

Вопрос «нужен ли нам AI?» постепенно теряет смысл. Нормальный вопрос бизнеса другой:

Где конкретно технология изменит клиентский результат, производительность или экономику — и как мы это измерим?

В B2B я бы смотрел как минимум на четыре направления:

Co-pilot сотрудника. Подготовка, поиск знаний, next best action, черновики, разбор клиента.
Автоматизация рутины. Документы, классификация, статусы, повторяющиеся действия.
Прямой self-service. Там, где клиент действительно хочет решить задачу без человека.
Аналитика пути. Объединение разговоров, обращений, CRM, продаж, событий продукта и процессов.

И только после этого я бы спрашивал: что можно сделать agentic — то есть не просто ответить, а выполнить действие.

Клиентский портал сам по себе не делает компанию клиентоцентричной

Это одна из моих самых устойчивых претензий к «CX-трансформациям». В презентации появляется портал, новая платформа, сегментация, автоматизация — и всё автоматически объявляется Customer Experience.

Но где клиент?

В моих публичных заметках по B2B-премии 2025 года самым неприятным наблюдением было именно это: в кейсах часто много платформы, бизнеса и операции — и мало Customer Insight. Не видно голоса клиента, динамики метрик, причин изменений, системного VoC и финансового эффекта.

Я для себя использую простую проверку. Чтобы проект уверенно называть CX-проектом, должны быть понятны хотя бы четыре звена:

Клиентская проблема / возможность → изменение опыта → изменение поведения / метрики → бизнес-результат

Если цепочки нет, возможно, перед нами прекрасный IT-проект. И это вообще не обидно. Просто не надо наклеивать на всё ярлык CX.

VoC в B2B сложнее — и поэтому важнее

В массовом B2C можно получить тысячи ответов. В B2B клиентская база может состоять из нескольких сотен компаний, а стратегических клиентов — из десятков.

Значит, нельзя строить VoC только на статистике анкет. Я бы сочетал:

relationship surveys;
интервью с разными ролями внутри клиента;
win/loss анализ;
претензии и эскалации;
данные продаж и динамику доли закупок;
повторные контакты;
статусы проектов / поставок;
feedback KAMов и сервисных команд;
анализ клиентского пути.

И обязательно разделял бы «клиент сказал» и «клиент сделал». В B2B хорошие отношения особенно легко создают иллюзию лояльности: нам улыбаются на встрече — и параллельно постепенно переносят объём конкуренту.

Не все клиенты должны получать одинаковый сервис

Клиентоцентричность иногда почему-то трактуют как обещание одинаково максимального уровня всем. На практике это может уничтожить экономику.

В B2B разумна сегментация сервисной модели: не по принципу «этих любим, этих нет», а по разной ценности и разным задачам.

Например, стратегическому проектному клиенту может быть нужен архитектор решения и сложная координация. Малому регулярному покупателю — быстрый self-service и прозрачное наличие. Новому клиенту — сильный onboarding. Зрелому — проактивная оптимизация и развитие.

Одинаковый набор касаний для всех — часто просто дорогая стандартизация.

Что я считаю зрелой B2B CX-моделью

Понимание ролей клиента. Не «компания X», а конкретные участники buying/usage/service journey.
Сквозной путь. От потребности и выбора до заказа, поставки, использования, претензии, повторной покупки и развития.
Непротиворечивые каналы. Канал меняется — контекст не теряется.
Правильное разделение human / digital. Автоматизируется то, где это действительно снижает усилия и cost-to-serve.
Сильный персональный сервис там, где есть сложность. Человек создаёт экспертную ценность, а не переносит информацию.
VoC + operational + commercial data. Голос клиента связан с реальным поведением и экономикой.
Приоритизация. Улучшаем не всё подряд, а рычаги.
ROI. Понимаем, зачем существует каждый крупный CX-проект.

Итого

B2B не хуже и не лучше B2C. Он другой по конструкции.

Моя позиция простая: перестаньте стесняться этой сложности — начните ею управлять. Не копируйте модный интерфейс только потому, что он красив в банке. Не сохраняйте ручной процесс только потому, что «у нас отношения». Не автоматизируйте ради сокращения FTE. Не называйте портал CX-трансформацией, пока не появился клиентский результат.

Берите сильные стороны B2B — экспертизу, отношения, знание контекста, координацию сложных решений — и усиливайте их данными и технологиями.

Вот это мне кажется гораздо интереснее очередной войны «человек против цифры».

Мои материалы по теме

Источники и исследования

McKinsey & Company (2024). Five fundamental truths: How B2B winners keep growing: mckinsey.com.
McKinsey & Company. Unlocking profitable B2B growth through gen AI: mckinsey.com.
CXPA. CX Framework — customer insights, strategy, metrics/ROI and journey mapping: cxpa.org.