Среднее арифметическое умеет быть удивительно вежливым. Оно сглаживает крайности, прячет конфликтующие сценарии и возвращает руководителю одну аккуратную цифру. С ней удобно идти на слайд. Управлять Клиентским опытом по ней — уже сложнее.
Возьмём намеренно условный пример. В первой группе все Клиенты поставили 4. Во второй половина поставила 1, половина — 7. Среднее в обеих группах равно 4. Но это два разных мира: стабильный нейтральный опыт и поляризация, где одним очень сложно, другим очень легко.
Именно поэтому я категорически не рекомендую работать только со средним CES. Customer Effort Score полезен не как температура, а как карта распределения усилий по конкретной задаче.
Что именно измеряет CES
CES отвечает на вопрос о воспринимаемой лёгкости или сложности конкретного взаимодействия. Найти информацию. Оформить заказ. Получить технический ответ. Вернуть товар. Решить вопрос в контактном центре. Пройти определённый этап пути.
Ключевое слово — конкретного. Вопрос «насколько легко с нами вообще?» слишком широк: Клиент складывает в одну оценку разные эпизоды, а компания не понимает, что менять.
В своей практике я использую семибалльную вербальную шкалу. Если спрашиваем «насколько легко?», то 1 — «очень сложно», 7 — «очень легко». Если формулировка обратная — «насколько сложно?» — направление шкалы тоже должно быть обратным. Это кажется мелочью, пока в одном отчёте не встречаются две версии, а зелёный внезапно не начинает означать плохое.
Важно: на рынке встречаются разные формулировки и варианты расчёта CES. Поэтому шкалу, направление и правило агрегации нужно фиксировать в методике, а не хранить в голове аналитика.
Gartner в актуальном обзоре CES также разделяет вопросы измерения и интерпретации: одной подписи «CES» недостаточно, чтобы цифры стали сопоставимыми.
Мои рабочие зоны: 1–3, 4 и 5–7
Для прямой шкалы «насколько легко?», где 1 — худшее значение, я смотрю три группы.
- 1–3 — зона сложности. Клиент приложил больше усилий, чем считал нормальным. Нужно искать, где разошлись ожидание и воспринимаемая реальность.
- 4 — нейтральная зона. Путь оказался примерно таким, каким ожидался. Это нормальный сервис, а не обязательно провал.
- 5–7 — зона лёгкости. Здесь находятся элементы, которые облегчают получение результата и могут быть сильной стороной опыта.
Это моя рабочая сегментация, а не универсальная международная норма для любой версии CES. Если компания использует другую шкалу, вопрос или направление, нельзя механически переносить эти границы.
Почему мне важны именно группы? Потому что для управления нужны не десятые доли среднего, а ответы на три вопроса: что усложняет путь, что обеспечивает норму и что делает его легче.
Низкий CES не всегда означает, что нужно изменить результат
Допустим, Клиент получил отказ. Компания не всегда может или должна заменить отказ на согласие. Но это не освобождает её от работы с опытом.
Можно проверить:
- правильно ли ожидание было сформировано заранее;
- понял ли Клиент причину решения;
- не пришлось ли ему повторять информацию;
- был ли понятен следующий возможный шаг;
- совпал ли названный срок с фактическим;
- не создали ли каналы лишние переходы.
Иногда реальность изменить нельзя, но можно честнее сформировать ожидания и проще провести Клиента через сложный результат. Поэтому CES — не оценка «доброты» решения. Он показывает усилия, которые Клиент связывает с получением этого решения.
Как анализировать CES, чтобы он приводил к действиям
Одного распределения тоже недостаточно. Я бы раскладывал его минимум по пяти разрезам.
1. Задача или этап пути
Не смешивайте оформление заказа, доставку, рекламацию и получение консультации. У них разные ожидания, процессы и владельцы.
2. Сегмент
То, что легко опытному дилеру, может быть непонятно новому партнёру. То, что нормально для массового Клиента, может быть неприемлемо для сложного проектного сценария.
3. Канал и переход между каналами
Отдельно смотрите случаи, где Клиент начал в self‑service, но был вынужден позвонить или написать. Высокий CES последнего канала не отменяет усилие всего пути.
4. Фактический результат
Решено или не решено? С первого раза или после повтора? В срок или после переноса? CES полезно соединять с FCR, SLA и процессными событиями, а не оставлять в отдельной VoC‑витрине.
5. Причина оценки
Открытый комментарий нужен не для облака слов, а для гипотезы о причине. Затем гипотезу проверяют на операционных данных и, если цена решения высока, экспериментом. Корреляция оценки с фактором ещё не доказывает причинность.
Подробнее общий принцип соединения голоса Клиента и поведения я разбираю в статье
«VoC и цифровой след».
Минимальный рабочий дашборд CES
Вместо одной крупной цифры я бы вынес на первый экран:
- долю оценок 1–3, 4 и 5–7;
- динамику каждой зоны, а не только среднего;
- задачи с наибольшей долей 1–3;
- разрезы по сегментам и каналам;
- связь с FCR, повторностью, сроком и фактическим завершением;
- основные проверенные причины сложности;
- владельца и статус действий по каждой приоритетной причине.
Среднее можно оставить как вспомогательное описание. Просто не поручайте ему работу, которую оно не умеет делать.
Частые ошибки
- Спросить слишком широко. Получить CES компании вместо CES задачи и не понять причину.
- Перепутать направление. Вопрос про лёгкость, шкала про сложность, отчёт окрашен по третьему правилу.
- Сравнивать несравнимое. Разные формулировки, этапы и выборки называются одной метрикой.
- Считать только среднее. Поляризация исчезает.
- Искать виноватого сотрудника. Высокие усилия часто создаёт процесс, правило, система или дефицит полномочий.
- Обещать причинность. Низкий CES рядом с оттоком — основание исследовать, а не автоматический приговор.
Итак
CES полезен, когда привязан к задаче, имеет зафиксированную шкалу и раскладывается на зоны. В моей семибалльной прямой шкале это 1–3, 4 и 5–7: сложность, соответствие ожиданию и лёгкость.
Не лечите среднюю температуру. Найдите конкретный путь, конкретную группу Клиентов и конкретную причину лишних усилий. После этого у метрики появляется главное — владелец действия.