На ECCS в этом году много говорили о технологиях, эффективности и ИИ. Но мне хотелось поговорить о чуть более базовой вещи. О системе. Потому что сильные операторы, руководители, тренеры и супервайзеры действительно способны вытянуть почти любой контактный центр. Они вручную находят ошибки, удерживают команду, успевают там, где процесс не успевает, и закрывают клиентские проблемы до того, как они становятся заметны бизнесу. Но когда лучший результат возникает не благодаря системе, а вопреки ей — это не зрелость. Это зависимость.Героизм не масштабируется. Сильных людей нужно развивать и беречь. Но нельзя строить операционную модель на предположении, что кто-то снова компенсирует пробел в подборе, обучении, контроле качества, процессах или стратегии.
На выступлении выделил четыре анти-тренда, которые всё чаще вижу в индустрии:
1. HR-разрыв.
Мы нередко нанимаем не роль, а надежду.
Нет ясного профиля кандидата, нет формализованного ответа на вопрос, кого можно допускать к линии, нет прозрачных критериев готовности. В результате обучение становится компенсацией некачественного подбора, а адаптация — его реанимацией.
2. QA-суррогаты.
Речевая аналитика, VoC, CSAT и жалобы — важные радары. Но радар ещё не является системой управления.
Сигнал должен превращаться в разбор причины, корректирующее действие, развитие сотрудника, изменение процесса и проверку результата. Иначе компания просто лучше видит проблему — но не решает её.
3. ИИ-алиби.
ИИ не должен становиться новым объяснением, почему что-то не получилось.
Он усиливает то, во что его встроили: зрелый процесс — усиливает; неясные роли, слабые данные и отсутствие контроля качества — тоже усиливает. Поэтому перед автоматизацией полезно задать четыре простых вопроса: что именно перестанем делать вручную, какая роль изменится, как клиент заметит улучшение и как мы будем контролировать качество работы ИИ.
4. Стратегическая пустота.
SLA может быть высоким. Даже если SLA вообще нет. Но операционная дисциплина сама по себе ещё не создаёт стратегическую роль контактного центра.
КЦ — это не только функция «ответить». Это сенсор бизнеса: он первым слышит, первым знает и первым может предупредить о том, где у клиента ломается путь, где продукт не соответствует ожиданию, где процесс создаёт лишнее усилие.
В итоге это не четыре разрозненные проблемы, а одна управленческая конструкция:
масштабируемый результат = роли и допуск + QA и причинный анализ + ИИ с управлением его качеством + SLA и стратегическая роль КЦ.
Задача руководителя — убрать подвиг из операционной модели. Не потому, что люди стали слабее. А потому, что система должна стать сильнее.
Сильные люди нужны не для компенсации системы. Они нужны для её развития.
На выступлении выделил четыре анти-тренда, которые всё чаще вижу в индустрии:
1. HR-разрыв.
Мы нередко нанимаем не роль, а надежду.
Нет ясного профиля кандидата, нет формализованного ответа на вопрос, кого можно допускать к линии, нет прозрачных критериев готовности. В результате обучение становится компенсацией некачественного подбора, а адаптация — его реанимацией.
2. QA-суррогаты.
Речевая аналитика, VoC, CSAT и жалобы — важные радары. Но радар ещё не является системой управления.
Сигнал должен превращаться в разбор причины, корректирующее действие, развитие сотрудника, изменение процесса и проверку результата. Иначе компания просто лучше видит проблему — но не решает её.
3. ИИ-алиби.
ИИ не должен становиться новым объяснением, почему что-то не получилось.
Он усиливает то, во что его встроили: зрелый процесс — усиливает; неясные роли, слабые данные и отсутствие контроля качества — тоже усиливает. Поэтому перед автоматизацией полезно задать четыре простых вопроса: что именно перестанем делать вручную, какая роль изменится, как клиент заметит улучшение и как мы будем контролировать качество работы ИИ.
4. Стратегическая пустота.
SLA может быть высоким. Даже если SLA вообще нет. Но операционная дисциплина сама по себе ещё не создаёт стратегическую роль контактного центра.
КЦ — это не только функция «ответить». Это сенсор бизнеса: он первым слышит, первым знает и первым может предупредить о том, где у клиента ломается путь, где продукт не соответствует ожиданию, где процесс создаёт лишнее усилие.
В итоге это не четыре разрозненные проблемы, а одна управленческая конструкция:
масштабируемый результат = роли и допуск + QA и причинный анализ + ИИ с управлением его качеством + SLA и стратегическая роль КЦ.
Задача руководителя — убрать подвиг из операционной модели. Не потому, что люди стали слабее. А потому, что система должна стать сильнее.
Сильные люди нужны не для компенсации системы. Они нужны для её развития.